Många företag och organisationer har i dag stora utmaningar inom hållbarhetsområdet. Men hur arbetar man bäst för att optimera verksamheten för en hållbar utveckling? Genom att kombinera hållbarhet och innovation, argumenterar SIS utbildningsledare Malin Källbacka och Fernanda Torre, expert på hållbarhetsdriven innovation i detta samtal.

Malin Källbacka: Vi vill inspirera våra läsare att ta större tag och utöka sitt hållbarhetsabete. I det här samtalet diskuterar vi hållbar utveckling i kombination med innovation. Vilka ledord brukar du framhålla i detta sammanhang, till studenter och organisationer?

Fernanda Torre: Mina ledord är värdeskapande, känsla och framtidsutsikt, resiliens och inkluderande ledarskap.

• Värdeskapande är avgörande eftersom varje initiativ bör generera en positiv påverkan över hela linjen. Det handlar om att säkerställa att det värde som skapas gynnar inte bara organisationen utan även alla intressenter – människor och samhällen, liksom biosfären som också ska betraktas som en intressent i innovationsprocessen.
• Känsla (en förmåga att förutse) och framtidsutsikt är avgörande eftersom hållbarhet kräver att vi ser bortom nuet och förutser framtida behov och utmaningar. Det handlar om att säkerställa att de fördelar vi levererar i dag inte leder till oavsiktliga konsekvenser i morgon.
• Resiliens talar om behovet av system och lösningar som kan anpassa sig och blomstra i förändringens tid. I en oförutsägbar värld säkerställer vi att värdet vi skapar är hållbart och robust genom att bygga in resiliens i våra strategier.

Slutligen understryker inkluderande ledarskap vikten av att ta in olika röster och perspektiv i samtalet. Verklig hållbarhet och innovation uppnås när vi samarbetar över olika sektorer och samhällen, och säkerställer att alla har en andel i den framtid vi bygger. Det är ett sätt att jobba, att allt man gör har ett inkluderande perspektiv.

Malin: Kan du berätta mer om hur du kopplar ihop hållbarhet med innovationsförmågan i ett företag?

Fernanda: Hållbarhet och innovation är inte olika spår, de samverkar och måste gå hand i hand för att bestående värde ska skapas. Det är meningslöst att innovera om vi inte kan säkerställa att resultaten är hållbara och fördelaktiga för alla intressenter – både människor och vår planet. Därför är det avgörande att utveckla förmågor i organisationer som är inriktade både på hållbarhet och innovation.

De dynamiska förmågor som krävs för innovation – som smidighet, framtidsutsikt och anpassningsförmåga – liknar mycket de som behövs för hållbarhet. Faktum är att de kan utvecklas och tillämpas parallellt. Dessutom är det kontraproduktivt att arbeta med hållbarhet utan att visa ett tydligt affärscase och det värde det genererar. Hållbarhetsinsatser måste bidra till den övergripande affärsstrategin, och skapa värde inte bara för miljön utan också för organisationen.

"Det är avgörande att utveckla förmågor i organisationer som är inriktade både på hållbarhet och innovation." 

För att illustrera detta kan vi tänka oss en resa där innovation och hållbarhet kombineras. Vi börjar med att göra samma saker bättre, med fokus på operationell effektivitet. Sedan går vi över till att göra nya saker, och omvandlar organisationen. Slutligen når vi en fas där vi gör gott genom att göra nya saker tillsammans med andra, vilket handlar om att uppnå ekosystemisk symbios där organisationer samarbetar med partners för att driva systemförändringar. Detta är särskilt relevant i sammanhanget cirkulär ekonomi, där ingen enskild verksamhet kan uppnå cirkularitet på egen hand.

Malin: Vilka verktyg rekommenderar du för att stötta den här resan?

Fernanda: I dag har företag och organisationer sina unika arbetssätt och ledningssystem. Med stöd från ledningssystem enligt ISO arbetar de redan med ständiga förbättringar och utveckling inom exempelvis kvalitet, miljö, arbetsmiljö, energieffektivisering och cybersäkerhet.

Många har även integrerat och certifierat sina ledningssystem och har på så sätt implementerat ett systematiskt arbetssätt för att ständigt bli bättre och effektivisera arbetet för att nå organisationens strategiska inriktning och hållbarhetsmål.

Det är en bra grund. Därefter kan man börja titta på innovationsledningsstandarderna i ISO 56000-serien. För det är helt klart, om man vill nå hållbarhetsmålen, att det krävs inte bara förbättring utan också innovationskraft i företaget. Därför behövs en process för att ta hand om idéerna – och det stödet finns i ISO 56000-serien.

Malin: Berätta hur ett arbete med innovationsledning kan se ut konkret?

Fernanda: Det finska biomaterialföretaget Paptic, som är en forsknings- och utvecklingsintensiv scale-up, insåg vikten av att organisera sin innovationsprocess för att säkerställa skalbarhet och underlätta samarbeten genom hela värdekedjan. När man vill växa behövs det en process för innovation.

"Om man vill nå hållbarhetsmålen, krävs det inte bara förbättring utan också innovationskraft i företaget."

Därför anlitade de mig för att hjälpa dem att implementera en process för innovation och ett portföljhanteringsramverk. Jag använde den nyligen publicerade ISO 56000-standarden för att stödja Paptic på resan. Genom att anpassa sig till ISO 56000 kunde företaget utveckla robusta innovationsförmågor som inte bara är effektiva internt utan också kompatibla med framtida partners.

Konkreta exempel på detta arbete inkluderar att etablera tydliga processer för hur idéer genereras, utvärderas och implementeras över hela företaget. Till exempel är innovationsprocessen på Paptic utformad för att säkerställa att nya idéer sömlöst integreras i produktionen. Enligt Heidi Saxell, CTO på Paptic, underlättar denna standardisering kommunikationen med partners, vilket gör det enklare att samarbeta kring innovativa projekt som tänjer på gränserna för vad som är möjligt inom hållbara förpackningar.

Malin: Hur använder man innovationsledningsstandarderna i ISO 56000-serien på bästa sätt? Vilka är dina råd till organisationer?

Fernanda: Börja med ISO 56004 om innovationsbedömning (assessment). Det är en mycket viktig standard för att etablera en baslinje. I dessa sammanhang är det inte bara att ’köra och införa en process’. Det är jätteviktigt att kunna visa nyttan med innovation, var vi står just nu och vart vi är på väg, till exempel genom GAP-analyser. Just det arbetet stöttar ISO 56004.

Min erfarenhet är att organisationer inte alltid har en klar förståelse för det påtagliga värde som innovation och hållbarhet tillför. Därför behöver de etablera en baslinje som standarden 56004 kan ge, annars är det svårt att på ett mätbart sätt visa effekten av insatserna. Brist på tydlighet ökar risken för att organisationerna ser dessa områden som utbytbara under tuffa tider, snarare än som kritiska investeringar i framtida motståndskraft och tillväxt.

Sedan bör organisationen komplettera med ISO 56002, för att integrera ett systemperspektiv. Då säkerställer man att innovation inte bara är en engångsinsats utan en kontinuerlig process som ständigt tillför värde. När organisationen etablerar en baslinje med ISO 56004 och sedan bygger ett robust innovationssystem med ISO 56002, skapar den i princip en grund för att organisationen inte bara ska överleva – utan också blomstra genom pågående förändringar och omvandlingar.

Malin: Du medverkade nyligen i en bok om AI för styrelser. Vad är viktigast att hålla på för dem? Du arbetar också mycket med styrelser på Boards Impact Forum och med AI. Vad är kopplingen till hållbarhet och innovation?

Fernanda: Jag anser att vi behöver styrelser för att leda den gröna omställningen av organisationer, annars kommer vi aldrig att ha rätt mandat för långsiktiga förändringar. Därför startade jag, tillsammans med Liselotte Engstam, Boards Impact Forum, som är det nordiska kapitlet från Climate Governance Initiative vid World Economic Forum. I den här organisationen arbetar vi med klimat och AI ur ett styrningsperspektiv. Vi kopplar särskilt samman hållbarhet och AI eftersom dessa kan ses som två stora omvälvningar för näringslivet, som vi anser bör hanteras tillsammans och med innovation. Vi publicerade en bok om AI för styrelser, tillsammans med Robin Teigland, där vi pekade på att styrelsens roll inte bara handlar om att övervaka potentiella AI-risker eller klimatförändringsrisker, utan också om att aktivt stödja utvecklingen av AI-förmågor. Detta dubbla fokus är nödvändigt eftersom riskhantering är kritiskt, men den verkliga potentialen hos AI och hållbarhet ligger i förmågan att driva innovation och skapa nytt värde inom organisationen.

Detta tillvägagångssätt stämmer väl överens med principerna i ISO 56000-serien, som betonar vikten av ledarskapets engagemang i innovation. Det är avgörande att organisationer har en tydlig strategi för innovation, särskilt på styrelsenivå. För både innovation och hållbarhet är det viktigt att ha ett långsiktigt mandat från  högsta ledningen. Detta mandat ger de operativa teamen befogenhet att driva nödvändiga omställningar och säkerställer att dessa insatser är fullt stödjande och i linje med organisationens övergripande strategiska mål.

Jag är särskilt engagerad i samspelet mellan AI och hållbarhet. Båda är mycket disruptiva krafter, men i stället för att behandla dem som separata utmaningar anser jag att det är viktigt att utforska hur de överlappar och påverkar varandra. För detta behöver vi arbeta både med operativ verksamhet och med styrelser. Genom att göra detta kan organisationer bättre navigera dessa krafter och utnyttja dem till sin fördel.